Symptôme
  • Questionnement sur sa pratique et son identité managériale
  • Prise de fonction, prise de décision
  • Perte d’envie, de sens, de confiance dans son rôle de dirigeant, de manager
  • Difficulté à déléguer
  • Mode de prise de décision à faire évoluer
  • Besoin de passer d’un leadership « expert » à un leadership « ressource ».
Remède
  • Sortir des modèles et être soi-même dans sa pratique managériale
  • Ralentir sa pensée et développer sa tranquillité intérieure pour agir plus sereinement et plus efficacement
  • Manager par le sens et développer son équipe au service de la mission (manager « coach »)
  • Développer auprès de ses collaborateurs un leadership situationnel & transformationnel
  • Faire évoluer les relations et Installer le dialogue, la coopération, la performance collective, le débat constructif
  • Utiliser son intuition et ses inspirations.

L’Offre  Néovance

Coaching managérial

Développement managérial : trouver des nouvelles options dans sa pratiques et sa posture, expérimenter, consolider, développer sa conscience et son estime personnelle.

Coaching de transition

Préparer/s’adapter à un changement de fonction, de périmètre, ou à toute autre transition qui perturbe son cadre de référence et appelle de nouveaux points de repères.

Co-développement

Ateliers pratiques et collectifs (intra) : à partir de situations réelles amenées par les managers, chacun repart avec des options nouvelles. Générateur d’un esprit communautaire entre managers.

Séminaire Vivance

Séminaire expérientiel : apprendre, se développer, et partager sur des thèmes clefs : « le collectif dans tous ses états », « comment créer du temps », « Les chemins de décision » …etc.

Partenaire : Les Bandits Manchots.

CAS PRATIQUE

Coaching managérial

« Après le sommet » : CAISSE D’EPARGNE RHONE-ALPES

La situation de départ

  • Paul a 47 ans, il est directeur d’agence. C’est la 4ème agence dont il est directeur. Il est reconnu dans sa qualité de directeur d’agence, ses résultats sont bons et appréciés.
  • Paul a démarré son parcours au guichet, et a franchi toutes les étapes avec réussite jusqu’à son poste rêvé de directeur d’agence.
  • Il postule depuis 3 ans au poste de directeur régional adjoint (DRA), mais cela ne débouche pas et génère chez lui de l’incompréhension.
  • Le doute s’est installé sur son avenir, d’autant plus qu’il a du mal à digérer d’avoir réussi « de justesse » (selon lui) une formation interne, après avoir été identifié comme « personne à potentiel ». Il le vit comme un échec.

Demande

  • Permettre à Paul de mobiliser de nouvelles ressources et de retrouver de la confiance et de la sérénité.
  • L’aider à intégrer une conviction personnelle et explicite sur son souhait de devenir DRA.
  • Reconstituer un chemin d’évolution : clarifier ses enjeux professionnels et ses besoins, imaginer aussi d’autres alternatives que DRA au sein de la banque.
  • Améliorer sa communication en dehors de son Agence, notamment au sein du groupe régional.
  • Créer les conditions de franchissement d’un nouveau cap professionnel.

Démarche

  • Partage de représentation avec Paul et sa responsable, et formalisation des objectifs à travers le contrat tripartite.
  • Accompagnement de Paul pendant 20 heures, centré sur la confiance et l’estime de soi, et sur la projection vers un futur désiré et explicité :
  1. Bilan réflexif : valorisation du parcours, prise de conscience des motivations profondes, des réussites, des moments difficiles et de la façon de les traverser,
  2. Relation au travail : Regard sur la place du travail dans son développement  et éclairage des autres sources d’estime personnelle,
  3. Connexion à soi : Aide à mieux connecter ses ressentis et leur source,
  4. Relations aux autres : Repérage ensemble des croyances limitantes dans sa communication et sa relation aux autres – apprendre à méta-communiquer, à faire des demandes,  à accepter les limites des autres et ses propres limites tout en reconnaissant ses talents et ses atouts.
  5. Solutions déjà en place : puiser dans sa façon d’accompagner ses propres collaborateurs les solutions déjà existantes en terme de communication et à étendre en dehors de son agence.
  6. Valorisation de sa profondeur et de sa qualité de leadership, de ce qui le stimule au quotidien, sans lien avec les seuls résultats de performance.
  7. Travail sur le projet professionnel à partir des talents personnels, des activités stimulantes, et des besoins à respecter. Evolution du sens de la réussite.

Résultat

  • Paul navigue plus facilement entre la position haute et basse : il utilise les questions pour se mettre en parité, il est plus actif et plus patient dans la construction du dialogue avec ses interlocuteurs extérieurs à son agence.
  • Il a plusieurs pistes pour la suite de carrière. Il exprime clairement son envie et ses motivations à devenir Directeur Régional Adjoint tout en considérant que ce ne sera pas un échec si c’est une autre voie qui s’ouvre.
  • Regain de motivation dans sa propre fonction de directeur d’agence, envie de transmettre à d’autres directeurs d’agence, notamment ceux qui démarrent.
  • Relation plus sereine, dans l’ouverture et la pédagogie au sein du groupe régionale.
  • Paul s’est adapté en cours de route à un changement de directeur Régional, ce fût un terrain d’expérimentation positif pour construire cette nouvelle relation hiérarchique.

CAS PRATIQUE

Coaching de transition

Prise de fonction en s’adaptant à la culture d’entreprise tout en restant soi-même : VOLVO GROUP – Site de 300 personnes

La situation de départ

  • Directeur Qualité embauché depuis 3 mois sur un site en Rhône-Alpes appartenant à un groupe international.
  • Le jeune recruté, expérimenté dans son métier, est en difficulté pour prendre sa place au sein du comité de direction (CODIR).
  • En parallèle, il est à l’aise avec ses propres collaborateurs.
  • Le dirigeant du site lui préconise un coaching pour réussir la prise de fonction : il désire voir son directeur qualité davantage en action, en force de proposition, en pro-activité sur les changements à conduire.

Demande

  • Pour la direction : Réussir l’intégration du recruté.
  • Pour le coaché : pas de demande réelle. L’acceptation du coaching pour marquer son engagement à réussir.

Démarche

  • Etapes 1 – entretien individuel avec  le dirigeant, le DRH  puis le coaché : Comprendre le contexte et distinguer la façon dont la situation est perçue par le coaché, par le dirigeant demandeur, et par le DRH.
  • Etape 2 – partage de représentation avec le coaché et le dirigeant : Avec des perceptions très différentes et des malentendus sur les attentes,  nécessité de  poser à plat les enjeux, les besoins et les attentes de chacun, en accord avec le contrat de travail.
  • Etape 3 : contractualiser sur les objectifs du coaching. Cette étape a déjà servir de régulation et d’ajustement. Etape 4 : Accompagner le directeur Qualité pendant 7 séances de 2heures pour :

– Lui permettre de décrypter son environnement et comprendre la culture d’entreprise trouver des registres d’actions lui permettant de dialoguer de façon plus ajustée, – apprendre à confronter les points de vue avec une meilleure gestion de ses émotions, d’être lui-même « confrontable » sur ses idées sans être déstabilisé. retrouver de la confiance et de l’estime personnelle. – faire des demandes de feed-back pour ajuster sa relation et sa coopération avec son responsable et les autres membres du CODI.

  • Etape 5 : Un bilan entre dirigeant et coaché pour rendre explicite les avancées réalisées pendant l’accompagnement et décider des derniers ajustements de fonctionnement entre les 2 personnes.

 

Résultat

  • Un engagement réel du coaché dans son propre coaching à l’issue de la mise à plat avec le dirigeant (étape 2)
  • CDI confirmé à l’issue du coaching.
  • Des actions conduites par le directeur qualité et validées par son dirigeant
  • Capacité du coaché à recevoir du feed-back en restant stable émotionnellement, à présenter et défende son point de vue de façon plus sereine
  • Confiance personnelle retrouvée
  • Durée de l’accompagnement dans ce contexte spécifique : 20 heures.

CAS PRATIQUE

Co-développement

« La coopération au cœur du développement managérial » :Entreprise industrielle de 200 personnes

LA SITUATION DE DEPART

• Entreprise industrielle ayant modifié son organisation 2 ans auparavant : passage en ilôt avec mise en place de « superviseurs ».
• Difficulté de certains superviseurs à prendre leur place dans cette fonction
• Manque de coopération entre les 2 secteurs d’une même unité.

Demande

 

  • Demande du directeur industriel et du DRH de développer le leadership des managers intermédiaires et leur coopération (unité spécifique).
  • Objectif :

– développer la confiance et la capacité d’animation des superviseurs, notamment de leurs réunions : certains animent, d’autres pas ou avec difficultés.

– Accroître la coopération entre les superviseurs pour gérer les ressources et les compétences de façon globale entre les 2 secteurs.

 

Démarche

  • Proposition de créer un espace de co-développement entre les superviseurs et avec les 2 responsables pour créer une équipe « ressource». 8 séances de travail avec l’équipe, 4 séances de travail avec les leaders pour les intégrer dans l’accompagnement de leurs collaborateurs … et accroître la coopération entre eux !
  • Rencontre des superviseurs pour les écouter sur leurs perceptions, leurs besoins.
  • Démarrage du co-développement
  • Partager le sens de leur mission et les perceptions sur les facteurs internes et externes à leur périmètre qui impact la qualité de fonctionnement et du travail
  • Travail en co-développement sur l’animation de leur équipes et de leurs réunions, avec des situations vécues ou appréhendées par les superviseurs.

Exemple de sujet amené : Alain, superviseur pose au groupe sa crainte d’avoir des questions par ses collaborateurs et de ne pas savoir répondre.

  1. Après un temps de questionnement par ses pairs superviseurs dans le but de clarifier le besoin, Alain précise sa demande au groupe : « comment m’y prendre quand un collaborateur me pose une question et que je ne sais pas quoi répondre ? »
  2. Les autres superviseurs travaillent par 2 pendant 10 mn pour élaborer des propositions et éventuellement renvoyer à Alain ce qu’ils perçoivent comme « question cachée » ou autre besoin associé.
  3. Chaque binôme restitue en 2 mn ses options :
  • Reconnaître que « je ne sais pas » : « Une personne n’est jamais ou très rarement critiquée parce qu’elle ne connaît pas la réponse … elle le sera si elle fait semblant de savoir. »
  • Accusé réception de la question : « montre à ton opérateur interlocuteur que tu as entendu et compris sa question,  Dis lui également ce que tu vas faire de sa question : la transmettre à la bonne personne, revenir avec une réponse dans un délai défini, …etc. « 
  • Engagement à apporter une réponse : « c’est en lien avec l’option précédente, fais attention à tenir ton engagement : il porte ta crédibilité. Engage-toi dans ce qui dépend de toi et dans ce qui est de ta responsabilité. »
  • Emets une hypothèse : « Tu n’as peut-être pas la réponse mais peut-être as-tu un avis à donner. Parfois, ton avis est plus attendu que la vraie réponse. Dans certains cas, nos collaborateurs veulent connaître notre position plutôt que la vérité ! »
  • Sollicite ton groupe : « C’est l’occasion pour toi de le mettre en valeur et d’utiliser l’expérience et l’intelligence de tes collaborateurs qui ont des idées. »
  • Etc …en tout une dizaine d’options lui est proposée.
  1. Alain réceptionne toutes les options, avec le principe de les accueillir. Puis il apporte un retour, à chaud, sur ce qu’il a envie de prendre et d’expérimenter. Il exprime aussi qu’il manque de sérénité et d’assurance au moment d’être face à son équipe. Certains superviseurs lui envoient des signes de reconnaissance positifs sur ses compétences et sur le fait d’avoir oser exprimer sa crainte, car tous ont cette appréhension.
  2. Enfin, chaque superviseur exprime une chose qu’il retire pour lui-même de la question traitée. Ces différentes séquences sont traitées en 1h15 de temps. Nous enchainons sur un autre besoin pour finir la matinée.

Résultat

  • Gain de confiance car les superviseurs partent de ce qu’ils savent déjà faire, dans un espace confidentiel où il s’agit de créer les conditions de sécurité, de bienveillance et de parler vrai.
  • Apprentissage en faisant : chaque superviseur choisit d’expérimenter ce qui lui semble opportun dans ce que les autres proposent.
  • Ouverture croissante dans l’équipe : chacun a pu « tomber le masque » au fur et à mesure en exprimant ses besoins, et aussi en recevant des signes de reconnaissance positifs.
  • Le choix des superviseurs de se soutenir mutuellement dans leur animation de réunion en formant des binômes « ressources » entre superviseur des 2 secteurs et de même équipe (matin, après-midi, nuit).
  • les leaders ont découvert le potentiel insoupçonné de certains superviseurs dans l’animation d’équipe et de réunion.
  • Sur les 6 superviseurs : 5 ont gagné en confiance, en sentiment de légitimité. Le 6ème osera exprimer son renoncement à occuper cette fonction, un soulagement pour lui.

CAS PRATIQUE

SEMINAIRE OXYGENE  : Un espace ressource pour développer son identité de Dirigeant

OXYGENE : ENAAI – Enseignement aux Arts Appliqués et à l’Image

La situation de départ

  • David a pris la direction de l’Ecole depuis 2 ans
  • Une école privée dans un secteur concurrentiel
  • Besoin de développer l’équipe interne, le marketing et le commercial.

Demande

  • Le dirigeant rejoint OXYGENE pour développer son identité et sa posture managériale au contact d’autres dirigeants
  • Réfléchir à l’aide du collectif sur des questions clefs de développement de l’Ecole
  • Développer  sa confiance « profonde », une responsabilité « tranquille » et ouverte.

Démarche

  • Une demi-journée préalable et gratuite permettant aux  dirigeants intéressés ou déjà inscrits de se rencontrer et de « gouter » à l’approche OXYGENE.
  • 3 demi-journées « thématique » sur des sujets choisis par les participants
    – partage d’expérience sur ce thème et questions émergentes
    – apport d’outils des intervenants pour décrypter le sujet
    – expérimentation
    – capitalisation pour ramener ce qui se dit et s’apprend dans son propre contexte
  • 3 demi-journées « Ateliers » sur des « problématiques » ou besoins spécifiques à chacun des participants (en alternance avec les demi-journées thématiques)
    – sélection des « problématiques » du jour par le groupe
    – co-réflexion par le processus de co-développement pour permettre au demandeur de partir avec des options nouvelles et concrètes sur son sujet
    – capitalisation de chacun sur ce sujet
    – L’animation de ce processus de co-développement a été transférée aux dirigeants pour qu’ils puissent le pratiquer dans leur propre équipe.
  • 1 séance de coaching individuel.
  • 1 séance finale pour tirer un bilan individuel et collectif

Résultat

  • Maturation accélérée de décisions sur le futur de l’entreprise
  • Des feed-back nourrissant du groupe au dirigeant
  • Un sentiment personnel accru de légitimité
  • Au-delà des besoins personnels :
    – acquisition de processus de dynamique de groupe
    – constitution d’un groupe « durable » : les liens de confiance perdurent entre les participants.

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