Agilisez & soudez
son équipe

La demande

• Faire de la stratégie d’innovation un challenge porté et partagé par l’ensemble des services via les membres du COMEX Innovation,
• Accroître la solidarité et la coopération au sein du COMEX sur des projets transverses et dans les situations difficiles et contraignantes.
• Aboutir à un plan d’action partagé au sein Comex innovation et à une « fluidité » de fonctionnement, en faisant cohabiter les enjeux court terme et moyen terme.

Démarche

• Approche : Accompagner le COMEX innovation simultanément à 2 niveaux :
  – L’innovation : sens, pilotage, gestion de l’incertitude.
  – La coopération : compréhension mutuelle des contraintes et efficience collective dans la complexité et l’incertitude de l’innovation de rupture.
• Etat des lieux avec chaque membre du COMEX et séance de « diagnostic partagé » avec le COMEX : décision commune de construire collectivement une feuille de route.
• Retour sur les enjeux de l’innovation et les différents types d’innovation.
• Apport et échanges sur :
  – 4 compétences clefs de l’innovation de rupture et auto-questionnement
  – Clarification des différents niveaux de pilotage et du périmètre Innovation
• Réflexion collective pour traduire la vision en changements concrets à accompagner.
• Ajustement du rôle du COMEX innovation : Etre moins dans le détail du projet , Piloter le développement du site dans la culture et l’efficience de l’innovation.
• Développement de la qualité des échanges par des processus facilitant l’écoute et la compréhension entre les membres, ainsi que  leur coopération à partir de débats ouverts et constructifs.
• Accompagnement individuel du directeur de l’Innovation pour « libérer » toutes ses ressources  de « leadership ressource »  dans l’animation du COMEX innovation.
• Bilan pour capitaliser et faire émerger les besoins et les risques de pérennisation.

Résultat

• 4 Plans d’action prioritaires définis
• Articulation renforcée entre le COMEX innovation et le comité opérationnel (suivi des projets)
• Animation portée par le directeur Innovation, en alliance avec le dirigeant.
• Mise en place de travaux collectifs en sous groupe dans le COMEX et hors COMEX
• Le Comex en capacité de méta-communiquer sur son fonctionnement.

La demande

• Travailler plus collectivement et plus efficacement au sein du CODIR et faire rejaillir les effets sur le travail entre les équipes,
• Résoudre collectivement la complexité des enjeux collectivement car ils sont imbriqués,
• L’objectif de Team-building : « permettre au comité de direction de remplir sa mission de façon plus fluide, d’accroître le taux de confiance et de coopération pour mieux répondre aux défis de business et de transformation de l’entreprise (prise de conscience, parler vrai, engagement) ».
• Livrables du Team-Building : créer les conditions permettant au CODIR d’investir sa propre amélioration au travers de pistes d’actions ou de pratiques issues de la journée.

Démarche

• 2 séances préparatoires avec le leader du CODIR et le dirigeant US.
• Questionnaire envoyé aux membres avant le séminaire.Séminaire de Team-Building (durée : 1 jour) :
  – Rappel par le leader du CODIR des enjeux du séminaire et liens avec les enjeux de l’entreprise
  – Restitution des réponses aux questionnaires avec les points de convergences et les questionnements. Partager les perceptions et faire émerger un sens commun des enjeux.
  – Réflexion et partage de représentations sur le positionnement culturel de l’entreprise et la diversité de cultures entre les équipes à partir d’une cartographie créée par Néovance.
  – Atelier le fonctionnement efficace du CODIR à partir des 4 besoins d’une équipe- activités : pendant réunion et hors réunion  …. plan d’action, actions, jalons
  – atelier
  – à partir des résultats et de la façon d’avoir coopérer pendant cet atelier : synthèse des évolutions de fonctionnement à expérimenter dans un processus apprenant.
  – Atelier « Vérité et confiance dans les relations interpersonnelles » (3heures) :
  – mise en place d’un cadre protecteur
  – Atelier
  – débriefing sur ce qu’a permis l’atelier en terme de qualité relationnelle avec option de partager « ce que j’apprends de moi »
  – Synthèse de la journée avec partage de signes de reconnaissance et dernière mise en lien avec les objectifs de la journée et les enjeux d’entreprise.

Résultat

• Livrables avec des bonnes pratiques élaborées par l’équipe à propos de son fonctionnement et de la coopération au service du business global.
• Atelier confiance : Cette séquence a permis d’expérimenter « le parler vrai » dans un cadre sécurisé car conçu avec des règles et un processus rigoureux. L’équipe a testé sa capacité à s’ajuster, à se faire confiance pour réguler ses relations et son fonctionnement. Chaque membre a pu franchir un cran d’engagement en vivant positivement des feed-back à la fois bienveillants et exigeants, en sachant « confronter » et être « confronté ».
• Débriefing de la journée
 : vécu très positif de la part des membres. Malgré tout, un doute subsiste chez 2 membres de maintenir cette qualité de parole dans le temps et le quotidien. Le leader rappelle que c’est dans les bonnes pratiques identifiées et décidées dans la journée que l’énergie doit être mise. Il rappelle son propre engagement, témoigne sa confiance à l’équipe, et la nécessité aussi que chacun donne suite à l’élan créé dans cette journée.

La demande

• Accroître le sens de l’efficience dans les cellules de chaque secteur, tout en reconnaissant que la performance a bien évolué ces dernières années
• Faire vivre l’efficience comme un besoin et non pas une contrainte ou un contrôle,
• Mettre en place un pilotage de la performance par la production

Démarche

• 1 séance avec le DG, le DRH, le responsable de production, le responsable de l’amélioration continue pour éclairer les besoins et construire une démarche.
• Proposition de Néovance de passer par une étape de co-construction entre les managers des secteurs afin de :

– Partager le sens de la démarche et les finalités.
– Proposition de créer un comité de pilotage avec eux, par eux
– Anticiper le moyen de décliner ce pilotage dans leur secteur, avec les opérateurs.

• 1 Journée de team-building et de construction du comité de pilotage de la performance entre les managers.
• Préparation entre le responsable de  production et ses managers, accompagnement du leader dans sa préparation.
• Expérimentation du 1er comité de pilotage prototype et décisions sur les points d’amélioration et le fonctionnement.

Résultat

• Validation et mise en oeuvre d’un cadre et d’une animation du pilotage de la performance
• Vision commune sur le sens et la mission du comité de pilotage, ainsi que sur la notion de performance
• Prise en main par les managers de leur propre fonctionnement en comité (empowerment)
• Cohésion renforcée des managers
• Nouveau responsable de production qui prend sa place en construisant l’alliance avec ses managers et un cadre collectif pour répondre aux objectifs
• Durée de l’accompagnement dans ce contexte spécifique : 5 demi-journées.